Bij een training adviesvaardigheden voor een een IT stafafdeling van een groot concern, staan de deelnemers vooral voor de uitdaging om naast de expertrol ook de consultantrol (1) in te zetten.
De verleiding van de expertrol is echter groot. We kunnen dan namelijk beroep doen op ons eigen bekende kennisframe, waardoor we ons competent voelen in onze rol. En laat nu je competent voelen een van de basisbehoeften van ieder mens zijn…. (2) Natuurlijk doen we maar al te graag datgene dat onze competentie bevestigt. Bovendien verleidt de klant ons ook tot die expertrol met zijn, vaak onuitgesproken, appel: ‘Jij kunt dit voor mij oplossen. Red mij…. dan waardeer ik je.’
De expertrol heeft echter zo zijn beperkingen. De expertadviseur denkt vooral vanuit zijn eigen expertkader en plaatst daarmee de vraag wellicht in een kader waar niet de ‘root cause’ (3) van het probleem of de oplossing gevonden kan worden. Noch doet hij daarmee recht aan de relatie van de casus met andere thema’s of organisatie-onderdelen en het grotere geheel. Bovendien bestaat het gevaar dat hij ervan uitgaat dat de klant exact weet wat het probleem en de vraag is, wat meestal niet het geval is.
Het is dus essentieel dat de expert-adviseur eerst goed exploreert met de klant wat de echte vraag is, wat de vraag aan hem/haar is en wat mogelijke diagnose cq. oplossingsrichtingen zouden kunnen zijn. Samen zoeken dus, samen andere denkkaders verkennen, samen ‘niet weten’ en daarmee op je gemak zijn, ook al wil je zo graag competent zijn en ‘het weten’.
De vaardigheden je hiervoor moet inzetten zijn luisteren op diverse niveaus (4), open vragen stellen vanuit diverse perspectieven (5) en samenvattingen geven ter verheldering en controle begrip voor beide partijen. De zogeheten LSD (luisteren, samenvatten, doorvragen) voor gevorderden, zou je kunnen zeggen. En omdat je hiermee je klant flink aan het denken zet, gebruik je ook nog brugzinnen om hem te helpen schakelen tussen de perspectieven en wat vertraging en denktijd in te bouwen. ‘We hebben nu onderzocht hoe het voor jou is. Ik wil je meenemen naar een ander perspectief. Dat van je team. Als je je verplaatst in je team, hoe kijkt dat dan tegen dit thema aan…’?
Kwestie van ‘gewoon doen’ zou je denken. Ware het niet dat onze automatische piloot (6) zo goed functioneert, dat we binnen een fractie van een seconde alweer een gesloten vraag gesteld hebben vanuit ons expertkader, een advies geven op een voor ons bekend terrein of gaan overtuigen met argumenten. Terugschakelen naar ‘handbediening’ om dit patroon te doorbreken en LSD voor gevorderden toepassen waarbij je heel precies steeds daar bent waar je klant is, vraagt maximale alertheid en de kunst jezelf in elk moment ‘bij de lurven te pakken’.
Of zoals een deelnemer zich realiseerde: ‘Het is echt millimeterwerk.’
Voetnoten
(1) De adviseur die zich als expert opstelt, kiest op basis van een diagnose en onderzoekt de beste oplossing. De consultant is de adviseur die wel inhoudelijk meepraat en adviseert, maar de adviesvrager zoveel mogelijk betrekt bij het adviesproces. Hij komt niet met een kant-en-klaar advies, maar met verschillende alternatieven die hij samen met de adviesvrager verder onderzoekt. Dit is eerder een overleg- en samenwerkingsmodel. Vrij naar: Molen van der, H., Hommes M., Kluijtmans F., Gespreksvoering. Noordhoff Uitgevers, Open Universiteit, 2011
(2) Pink D. ‘The surprising truth about what motivates us‘. Canongate, New York, 2011
(3) Systems thinking methode, GSB, University of Capetown 2007, Foster Pedley Learning
(4) Bedoeld worden de niveaus van luisteren van O.Scharmer: inhoudelijk, empathisch en generatief. ‘Theory U, Leading from the future as it emerges.’, O. Scharmer, 2009.
(5) Perspectieven zoals bijvoorbeeld niveau in de organisatie (individu, team, afdeling, business unit, concern), diverse stakeholders, verleden – heden- toekomst.
Geef een reactie